---对比其他跨国公司在中国的成功，微软每个时期在中国的动作都明显慢了一步。这个“慢”，既是微软的风格，也不是微软的风格：对于追求速度的微软来说，这个延迟显然不合情理；但从另一个角度来看，这个“慢”字正是年轻气盛的微软在骨子里的傲慢——由于在全球市场的成功，对中国市场产生的过度自信和不自觉的傲慢。
---微软（中国）有限公司正在成为职业经理人的泥潭。2002年3月21日，微软（中国）有限公司的历史上又多了一位郁郁离开的总经理。刚刚去职的高群耀在任时间26个月，超过了他的前任吴士宏15个月的任期。

---最早的中国拓荒者是1992年建立微软北京办事处的首席代表田本和。从他调回台湾微软后担任SP（Solution Provider，方案提供）部门负责人来看，并不能算作是提升。1993年回台湾前的一段时间，这位30多岁、一贯咄咄逼人的台湾人坐在中关村开源写字楼那间屋顶漏雨的办公室里，随手将事务交给属下，而后独自落落寡欢。而他的继任杜家滨在微软最后的日子里也忍受了令人尴尬的人事安排方案——微软中国公司由中国区总裁和中国区总经理联合执政。按照1998年2月上任的中国区总经理吴士宏的说法——微软找到她之前已经花了一年时间寻找合适人选——推算杜家滨在微软失势至少可以追溯到1997年。在杜家滨主持的最后一次大会上，坐在第一排的员工发现，杜竟落泪了。

---从1992年落户北京新世纪饭店511房间开始，微软在中国度过了并不成功的10年。位于首都体育馆对面的新世纪饭店，是在众多跨国公司的中国史中都会出现的名字。10多年前，很多今天响当当的外企都是从这里起步，开始摸索进入中国市场，与中国人打交道。可是微软的运气似乎不如当年在新世纪饭店的许多同伴，它的业绩报告始终没有随着对中国和中国人的了解变得一天天好看起来。

---微软中国在其全球销售中的份额不值一提：远不如日本，也不如韩国，甚至比香港和台湾地区都少。微软中国的销售数字从来都是个秘密——谁也不知道它究竟有多小。

---有一个数字对估算微软中国销售业绩有帮助：微软每年两度考核的最关键数字是“新增每台PC的销售额”，也就是用微软中国的年销售额除以中国当年新增的PC数。在微软的字典里，每新增一台PC，必然给微软的业绩带来贡献（在中国，这一点只在理论上成立）。历任中国区总经理都在这个数字面前折戟沉沙。一位曾在微软担任高职的人士透露说，1999年，这个数字在美国约为400美元/台，日本大约是300多美元/台，台湾地区是100多美元/台，而在中国这个数字仅仅是一位数。几年来，这个一位数没有明显变化。假如某任总经理能把这个数字做到80、70，甚至只要做到50……当然，这被证明是不可能的。

---但即便微软在中国获利寥寥，还是落下了掠夺者的名声。中文之星的开发者廖恒毅跳槽微软、维纳斯计划、亚都事件，微软一次一次被抛到中国公众的对立面。“日益改善”的政府关系也没有提供实质性帮助，不久前微软在北京市政府的招标采购中失利，更被很多人认为是高群耀辞职的导火索。中国不成熟的软件产业环境留给微软的发挥空间有限，但微软对这个有限空间的期望比每一任总经理实际能做到的要大得多。

---“没有业绩就下台”。这种刚性其实已经被众多跨国公司证明是管理大公司的法宝，微软当然有理由，也必须恪守这一原则。但连续三位总经理都无法达成满意的结果，就不能简单地认为是哪个人的无能，而更可能是战略选择的失当。那些在市场上很说得通的道理，如果不能结合文化和社会背景，一样难以修成正果。

---关于中国，微软CEO史蒂夫·鲍尔默曾有过一番动情的陈述。1999年1月，听完吴士宏的新财年预算报告后，鲍尔默两眼盯着桌面，双拳撑起下巴。这个在每一场合都奋力喊叫的人一反常态地沉静下来，缓缓地说：“我从10年前就开始梦想，梦想让微软在中国成功。成功的关键因素是一点一滴，每年都做几件对的事。我们现在做了一些对的事，但是还要继续往下一点一滴地做。我真的希望我们的梦想能够实现。”

---但是对比其他跨国公司在中国的成功，微软每个时期在中国的动作都明显慢了一步。这个“慢”，既是微软的风格，也不是微软的风格：对于追求速度的微软来说，这个延迟显然不合情理；但从另一个角度来看，这个“慢”字正是年轻气盛的微软在骨子里的傲慢——由于在全球市场的成功，对中国市场产生的过度自信和不自觉的傲慢。

---微软也许做了一些对的事。但比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默似乎还不明白，在中国做生意，问题不在于一点一滴做出改善，而是真正把中国当作中国看待。可是他们的很多美国同伴都已经了解，中国，的确是一个需要特殊对待、也值得特殊对待的市场。

---政府关系的不良开端

---1993年，第一次来到中国的比尔·盖茨在中央电视台的新闻联播节目里露了一面。微软中国的员工奇怪地发现，被中国领导人接见的比尔·盖茨头发蓬乱，神情憔悴。很快他们就听说，比尔·盖茨风采全无的原因是受到来自高层的不客气批评：中国是一个有5000年历史文化的国度。你刚刚来，有太多东西不了解。你们的许多做法很不合适。

---以舍我其谁自诩的微软文化在泛欧美地区长驱直入，备受钦佩和追捧。在韩国和日本虽然遭遇了抵抗，最终也逐渐赢得了市场。但这些值得炫耀的经验在中国全部失灵。个性张扬、追求速度和结果的微软行事方式，被认为是傲慢跋扈，没有人认为这个公司有和中国合作的诚意。

---最早代表微软来到中国开设办事处的田本和，在某种程度上加深了微软不受欢迎的印象。以比尔·盖茨首次来华的遭遇看，田本和显然没有意识到在中国做生意需要怎样的铺垫。田对待政府和媒体的态度生硬，令下属大吃一惊。在拜访政府部门和媒体时，田的下属常常会代他受过，吞下大堆批评意见。他没有弄清楚，在中国，市场和产品是后一层的事，和中国政府一起营造有利的生存环境，让微软成功落地，才是打前站的办事处最要紧的事。

---当时办事处的主要工作是做市场活动、找代理商。但以市场营销能力见长的微软在中国所做的种种努力，似乎都被失败的政府和公众关系抵消了。以后的事实证明，微软为初期的进入策略失误付出了惨痛代价。这并非完全是田本和的个性所致。傲慢的微软根本不认为需要为中国做出改变，因为在这之前，他们没有为任何一个市场做出过改变。

---办事处设立一年后，比尔·盖茨才来到中国。而惠普创始人之一帕卡德、索尼创始人之一盛田昭夫、摩托罗拉总裁高尔文等在办事处设立之前就到中国拜会最高领导人并达成利益交换。和这些极富战略性眼光的老手相比，比尔·盖茨太年轻了。

微软在中国的每一步战略都慢了一拍
同期跨国公司 微软
1992年～1993年 成功进行政府公关，就利益交换达成共识 政府关系经营不善，傲慢跋扈印象形成
1994年～1998年 兑现承诺，大规模投资开始，在本地化采购、合资等方面做出贡献，与本土产业利益捆绑 补救政府关系，但在投资方面无实质性进展，无法达到政府的期望值；不受欢迎的反盗版方式导致对立情绪严重，未能制订知识产权企业进入特殊市场的恰当策略
1999年～2001年 整合资源，总部决策职能下放到中国区，制订更符合中国实际的策略；以更密切的合作方式影响关键行业决策方向 加大投资，中国地区布局完整；开始和关键行业利益捆绑；但资源整合不佳，没有在组织结构上做出有利于制订切合实际的中国战略的安排


---消极投资姿态

---1993年，和比尔·盖茨一同露面的是新任微软北京办事处首席代表杜家滨（1995年设立微软中国有限公司后任总裁）。在任期内，杜家滨成功地扭转了微软和原电子工业部的关系，也给媒体留下了极富亲和力的印象，这种融洽关系同样令他后来任职的思科公司受益。从表面上看，微软摆脱了最初的困扰。

---但这回微软又慢了一拍。经过初期的试探和铺垫，跨国公司在这一阶段已经开始进行实质性投资，合资建厂，实行本地化采购，兑现对政府的承诺。而微软还在自己对中国市场的期望值和中国政府对微软投资的期望值间徘徊不前。尽管有杜家滨在微软与政府之间拼命斡旋，微软一直未在杜任期内对中国有明确的投资承诺。

---这个时候，问题的症结已经非常清晰：中国政府期望微软有更多投资，对中国做出更大贡献，然后才能谈如何出让市场；微软一方依旧抱着等待的态度：知识产权的问题解决不了，我的直接利益得不到保证，很难有大的投入。表面关系的僵持打破了，实质性进展的僵持更令微软中国公司一筹莫展。

---而投入不够的后果很快就显示出来——很长时间以来，大多数国内程序员都有共识，简体中文版的Windows平台一直是最不稳定、界面最不讲究的版本，比繁体中文版要差一个档次。所以很多软件开发公司，一直都在使用英文的Windows搭配外挂式中文平台，以追求比较稳定的性能。

---微软在投资上的犹豫不决也有自己的道理。大多数以硬件为主的跨国IT公司在中国开设了生产厂，实现了本地化采购，与本土产业的关系越来越密切； Oracle、CA，Sybase等专业软件公司的产品主要面向商用市场，而且是复杂应用，难以盗版；而定位在个人终端软件的微软，手脚却被中国知识产权没有受到重视的环境束缚住了。尽管其中国公司的业绩开始增长，但在极小的基数上增长，最终还是一个让微软中国员工在全球会议上直不起腰来的数字。所有的商业行为只会对可预测的未来有耐心，在盈利前景不明朗的中国，微软认为自己无法做出更多承诺。

---更何况微软是一个如此重视业绩和数字的公司。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队一点不含糊地填写厚达42页的标准格式预算表。以第4页竞争对手分析为例，竞争对手是谁，其营业额、人员、利润等等数字一律要写得清清楚楚。通过后的预算放进微软的数字神经系统，每个月实际数字与预算的比较也在这个系统中随时公布，微软全球的公司都看得到。预算数字不能高到给自己下套，也不能低到令老板不满，所以每次做预算就成了最费神的事。杜家滨的继任者吴士宏在进入微软后第一次也是唯一一次做预算的时候，就曾被一个下属提出来的数字气得掉眼泪。

---营销行伍出身的微软CEO鲍尔默一年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。微软日本公司总经理有过硬的业绩撑腰，在威风八面的鲍尔默面前也很牛气。而每到这时候，老江湖杜家滨却早已拭汗不止。极端重视业绩数字的销售氛围，让所有地区特殊性的解释都苍白无力。

---1996年，不甘心只从亚洲区、大中国区总裁那里听到中国情况的比尔·盖茨率领美国最富的一拨人——包括巴菲特在内，“去好好地了解中国。”这些富翁骑着自行车在北大、清华闲逛，乘上专列到陕北与老农聊天。那之后的行程安排是非洲。这一次旅行对盖茨本人的影响很大。在其后的演讲和文章中，比尔·盖茨总结说：对世界上大多数人而言，PC“means nothing（没有意义）”，他的慈善捐赠也从原来与软件有关的领域，扩展到了降低新生儿死亡率、卫生防疫和教育。同时在他的心中，中国的轮廓也逐渐清晰，他甚至能够在后来听取微软中国研究院院长李开复述职的时候，询问到中国的户口制度。现在看来，这一次对中国的深入了解，应该对微软制定中国策略有着深远的影响。一向自负的盖茨一旦认为自己了解了中国，他对中国的战略决策就更难听取来自下面的声音。

---这一点可以从后来的相关新闻中得到证明。回国后，比尔·盖茨在接受媒体的采访时说走了嘴：“既然中国人喜欢盗版，就让他们盗吧！重要的是，要盗我们的软件，早晚他们会付钱给我们。” 这句话后来屡被用作微软居心险恶的证据。显然他深信，微软有足够的耐心等到在中国收割的那一天。比尔·盖茨的自负又一次耽误了微软在中国的进展。由于比尔·盖茨的自以为是，微软在中国没有主动采取积极投资的姿态，再一次失去了让中国政府确实感受到他具有合作诚意的机会。

---利益对立阶段

---尽管比尔·盖茨以不恰当方式表达了自己的耐心，面对中国区裹足不前的业绩，微软还是不能容忍。这次的办法又是换人。同时，微软中国的人事问题受到公司内部政治斗争的影响，变得异常棘手起来。1998年2月，吴士宏作为微软第一个本土经理人出现了。杜家滨与吴士宏交接期间，台湾经理人与内地经理人、外籍经理人与中国经理人、大中华区总裁与中国区总裁之间的矛盾一度空前复杂。中国区总裁杜家滨和中国区总经理吴士宏双双听政的奇观就是在这种背景下出现的。尴尬之下的杜家滨对外人介绍时用了“这是我们新请来的总经理”的措辞，但进微软时根本没有经过杜家滨这一道的吴士宏力图辩白自己不是杜家滨“慧眼识人”找来的。半年多后的1998年底，吴士宏在接受本刊记者采访时，一听记者说起此事，还是忙不迭地澄清。微软当时的员工说，其实这前后交接的两人本无恩怨，都是企业政治的受害者。

---大中华区总裁与中国区总裁之间“治人”和“治于人”的关系所引发的问题，从吴士宏时代一直延续到高群耀时代。不止一个中国员工对中国区总经理受制太多表示不满，但是大中华区对中国区的掌控，很大程度上是因为中国人自己“不争气”，谁让你业绩不如人呢？

---历任中国区总经理都为微软产品的价格问题头痛，公司内部围绕降价的争论无数。在政府部门和大企业采购招标的价格谈判当中，微软几乎每一次都表示已无法再让步，但用户仍无法接受。一直不在价格上松口的微软解释说，软件不同于硬件，某个地区的特殊价格政策会给周边甚至全球市场造成冲击。硬件产品可以在一个特殊区域大幅降价而不必担心有人拿到别的国家出售；软件价格政策一旦打开缺口，代理商可能有很大的运作空间。中国市场再特殊，微软还是不会为了一个在全球业绩中微不足道的市场制订特殊的价格策略，影响到其他重要市场。但是，标价几十万美元的IBM服务器，国人只能在买和不买之间做出抉择；而标价1800元人民币的Windows XP，很多人就拥有了第三种选择——10元钱的盗版。
---盗版问题一直是困扰微软的梦魇。当年杜家滨在任时就经常微服私访盗版情况，以至于那时在中关村大街上、市场里倒卖盗版光盘的小贩，很多都知道“微软的那个胖子”。

---1999年4月28日，微软公司开始行动，一纸侵权诉状将北京亚都科技集团告上法庭，称：被告营业用50台计算机内装有盗版微软软件，要求索赔150万元人民币。而此前由微软中国研发中心推出的“维纳斯”计划已经让微软成为众矢之的。1999年3月推出“维纳斯”的时候，比尔·盖茨恰好到中国来，微软中国研发中心的人乐得让大老板在“维纳斯计划”的揭幕式上露面，比尔·盖茨就这样到了深圳。不幸的是，那个仪式的安排给了台下中国观众以非常不愉快的感觉——比尔·盖茨竟以近似于接见的姿态依次与中国IT重量级企业的领导握手，其中包括柳传志和段永基！

---其实，所有的跨国公司到中国市场都为谋求自己的利益而来。其中也有像Intel这样同样拥有垄断地位的公司，但没有一家像微软这样被拎出来反复“烧烤”。微软希望中国的软件市场发展，中国政府也希望中国的软件市场发展，但是双方对软件市场的心理预期却一直大相径庭。中国政府希望微软在取得发展的同时，也能够提携一下本土的软件产业；微软则希望中国市场一如国际市场一样，唯微软独尊。基于这种考虑，不但投资不到位，打击盗版简单粗暴，在与有数的几个中国对手——例如外挂中文平台、WPS等的局部竞争中，微软更是有意无意地利用自己的综合优势采取了惯常的打压态度。在国际市场上，IBM的OS/2，Lotus的1-2-3以及WordPerfect的同名产品，都是这样倒在微软的脚下。但是这些在国外市场屡试不爽的制胜法门，在中国却遭遇了众多的非议，这种商业上没问题但和社会价值观尤其是中国文化相悖的行为方式，在中国造成对立情绪简直是铁定的。反盗版没有错，政府不会认为反盗版有什么问题，但微软反盗版的非常手段令人难以接受，做了正确的事反而遭骂。假如微软换一种做事方式，出钱出力和政府一起以公众能接受的方式反盗版，感觉会完全两样。但是，微软的所作所为和心里话全部明明白白地写在脸上：天天在算计自己在中国损失了多少钱，全然无法让人意识到反盗版的受益者不仅是微软，还有政府和中国的软件企业。

---微软10年来的急功近利换来的是无功无利，没有把自己的利益和中国的利益捆绑在一起是一个最大的教训。

---为中国制订战略

---从吴士宏开始，以及她的继任高群耀，都一直致力于微软中国公司的本地化进程。吴士宏在上任之初就表示：“要把微软中国做成中国微软，公司在中国成长，也要为中国做贡献。”上任之后，她也迅速地组建了管理团队的“全华班”，并开始改造微软中国公司的企业文化，尽量为微软极具刚性的管理体系中，加入一些IBM式的人情味，希望微软的文化能够尽快地融入到中国的大环境中。而高群耀也在以他自己的方式继续着这种改造，他会抽时间请新加入微软的员工吃饭、交流，而且他要求手下的中层经理必须要看《人民日报》，“要能读懂人民日报社论背后的含义”，而且还邀请国内研究体制改革的专家学者给经理人员培训，帮助他们理解中国。同时，高群耀也在不同场合多次提到，“要把微软和中国软件业共赢的地方找到”。

---显然这些本土经理，已经发现微软在中国步履维艰的症结所在。但是他们所作的改良，相对于微软公司的整个市场策略和企业文化，显得极其苍白无力。而且，随着人员的流动，这种改良的效果很快就被稀释干净。

---当然，微软总部也在用自己的思维方式制定并实行着自己的中国战略。1998年开始，比尔·盖茨开始重新谋划在中国的布局。当年，微软大中华区技术中心在上海成立。两次增资后，由唐骏负责的这个机构于1999年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持。之后，李开复被比尔·盖茨请进微软，负责筹建微软中国研究院。3年后，微软中国研究院更名为微软亚洲研究院。至此，以销售和市场为主的微软（中国）公司、以产品本地化为主的微软研发中心、以基础研究为主的微软亚洲研究院、以服务为主的微软全球技术支持中心，使中国成为其在美国以外唯一布局完整的国家。从这个战略布局中，我们可以闻到这样的味道——中国市场目前挣不到钱，但是可以充分利用这里的人才资源。

---不久以后，微软在中国布局的另一个敏感问题也被提了出来。研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报，技术支持中心也比中国公司的级别高，研发中心在1998年也已与中国公司平级。吴士宏曾说，各自垂直汇报的微软中国几大机构没有统一的形象、没有统一的声音，这是微软在布好棋子之后的失误。在中国缺少一个统领全局的机构，突出地暴露出微软尽管已开始实质性投资，却没有针对中国的战略。而在此时，大多数的跨国公司已经或正开始整合在中国市场投放的资源，制订符合中国实际的战略，设在中国的投资机构甚至将总部的某些决策和战略制订职能承担起来，追求“在事情发生的地方决策”，IBM、Cisco、Intel等公司的中国区领导，都已进入其全球高级管理层。

---而在微软总部与微软中国公司之间，还隔了亚洲区、大中华区两层。总部的想法经这两层的执行可能发生衰减，而在促成总部根据中国实际情况制订相应战略方面，这两个层级的任职者也未必很懂中国——尽管他可能会讲中国当下流行的笑话，能和政府官员喝酒。在组织严密的大公司中，业绩上没有底气的中国区总经理想要逆向发生作用的可能性微乎其微。有足够能力影响到公司高层决策者的人，微软在中国的机构当中只出过一个：李开复。

---李开复不像人们想象的那样只是一个科学家，他是一个真正懂战略的人——这是微软中国许多员工的评价。一到中国，面对公众“中国人才流失”的怀疑，李就诚恳地许诺说，微软研究院是为提升中国的研究环境而来。之后的两年中，他以中国人乐于接受的行为方式成为最受媒体、高校、政府欢迎的人——他的关于如何成才的文章一度在北京的各高校学生中传阅，微软中国研究院的一流研究员最重要的工作之一就是到各大学演讲，这些做法极其自然地把微软的研究与中国的利益和文化捆绑在一起。微软中国内部甚至有人讨论过由李开复统领微软中国业务全局、整合资源的可能性，因为在压抑的业界气氛中，大家普遍感到“下面的人很难做”。

---这些累积多年的问题在微软总部“一点一滴”的改善中没有得到根本的解决。谦和的高群耀上任后，业绩压力、反盗版方式、组织结构等等问题继续纠结在一起，他的不愉快离职并不意外。

---微软的判断

---2001年，在鲍尔默的授权下，微软总部拨出一笔钱，用于在全球各个地方与当地政府搞好关系，具体的用途是做当地政府欢迎的投资。鲍尔默甚至说，我不太关心这些钱被你们拿去做什么了，我在乎的是你用这些钱改进了怎样的关系。这项“新政”在中国的表现是，微软（中国）有限公司下设了一个新的部门：战略投资部。这是一个类似Intel风险投资的部门。大约在2001年下半年， 原Cisco负责战略投资的龚定宇任微软战略投资部总监。龚的前任在这个位置上只呆了很短一段时间，并且一个投资项目也没有做成。看上去，这个位置并不因为鲍尔默下了决心而拥有多大的实权。

---2002年新年前后，微软大中华区总裁黄存义对微软的中国进程总结说，经过最初建立营销机构、全面业务布局之后，微软中国现在要进入大规模增加投资的起飞阶段。他引用盖茨的话说，微软为什么要在中国花这么大力气，因为“软件公司不可能单独存在，一定要和当地软件企业一起培养产业环境。”对于被评价为只具象征意义的与中关村科技的合资公司， 黄存义说：中国软件产业发展处在第一阶段，即发展行业应用软件的阶段，经过软件服务出口的阶段后，系统软件发展的黄金时期才会到来。与中关村科技合作是看好对方“很懂得政府部门的运作”，同时微软还在几个信息化关键行业如电信、金融领域有大的投入，与其中的大企业发展战略合作关系。

---微软这一次似乎抓住了重点。走过“请政府部门人员吃饭”、“和政府声音保持一致”的阶段后，微软明白要“做实际的事”了。在这方面，跨国企业早已有许多成功的做法。在某IT跨国公司中，有一批没有任何销售任务，连“售前的售前”都不算的“闲人”，这些人和金融、电信行业的关键人物保持着密切联系——从一起打高尔夫、参与政策讨论，一直到就国外产业发展趋势为他们讲课。这种超越了一般合作关系的做法，使得公司能够在产业导向方面对实权人物产生深刻影响，而且在关键时刻有人出面保证公司的利益。要做到这一点，微软还有一段长路要走。

---2002年3月26日，新的任命宣布了：微软全球技术支持中心总经理唐骏兼任微软（中国）有限公司总经理，向大中华区总裁黄存义报告。

---在此之前，唐骏一直以一个技术型管理者的形象出现。事实上，唐具有微软普通经理人少有的复杂经历：1992年，凭借卡拉OK记分器专利拿到韩国三星公司支付的8万美元后，他花300美元陆续注册了3家小公司，其中一家是游戏软件开发的公司，甚至有一家类似出国咨询的公司——唐骏与国内的演艺圈十分熟稔，他的公司就是为操办国内演艺明星到美国演出而开办的。一直困惑自己为什么不能把公司做得像微软那样大的唐骏想：“即使住在微软隔壁也无法知道其中秘诀，一定得亲自到微软体验。”

---1993年，唐骏的小软件公司开发出一种叫作“找朋友”的小游戏，类似于今天的OICQ，轰动一时，促使微软找到了唐骏，请他到日本去主持游戏的开发工作，后来又在美国负责微软产品远东版本的开发。唐最初在微软的位置不高，“开会时距离比尔·盖茨100多米远，还不如电视上看得清楚”。不过，他偶然得到一次和比尔·盖茨面谈的机会，比尔·盖茨恰好问到关于企业经营的问题，有过丰富企业经验的唐对答如流，不久就获得了提升。1998年，唐被派回中国，主持微软中国技术支持中心。4年的时间里，他的能力得到了认可，先后获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”、“微软亚洲地区最优秀经理”、“全球未来微软领袖”的奖励。微软大中华区技术支持中心也升格为微软全球技术支持中心。

---回顾微软历任中国区总经理，我们发现每一次的人事更迭，都表明了微软对中国市场的一些预期——圆熟的杜家滨很好地改善了与政府、媒体的关系；干练的吴士宏是第一任本土经理，她对公司的本土化进程和销售渠道的调整，效果也有目共睹；而谦和的高群耀，有丰富的软件公司从业背景，能与政府和媒体保持很好的关系，又有在AutoDesk打击盗版的经验。而唐骏除了兼具本土化、管理与技术几项优势外，还有在总部任职的经历，这对于他以后与大中华区、亚太区和总部的交流，无疑会有很大的裨益。性格颇具煽动力的唐骏，面对微软中国的挑战，也许是个合适的人选。

---2000年4月，身在美国的本刊记者偶然打开电视，惊讶地发现出现在广告时段的熟悉面孔居然是比尔·盖茨！这个长着一张娃娃脸的中年人以无比诚恳的表情和声音讲了一段话：过去的20年当中，微软致力于提供最先进的个人电脑技术，为改善人类的生活和世界的进步做出了很大贡献，希望能在未来得到更多的支持。

---那时微软正在竭力挣脱垄断的指控。记者回国后曾向微软中国的人士问起过：比尔·盖茨是否经常为公司做这样的广告秀？回答是，那是盖茨唯一一次以如此方式出面为公司形象说话。

---随着比尔·盖茨的人到中年，微软在行为方式上开始发生微妙的变化，尽管可能是被迫的。在这方面，微软需要向那些几十岁、上百岁的公司靠拢。不过在中国问题上，除了换人，还看不出微软有更深层次的改变。所谓“战略性区域”、“长期发展策略”是每一个跨国公司进入中国时都挂在嘴边的话。微软要做的其实就是一点：真正把中国当中国看待。